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中台太火爆了,但企业有必要建一个中台吗?

编辑:admin 时间:2019-05-09

中台火爆,某种意义上是因为国内企业的IT团队仍在为自己作为成本中心的定位寻找新的价值点。

图片来源:Pexels

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来源:界面

作者:黄雨青 杨云 王威

如果中台是一个解决方案,那么它要解决的问题是什么?为什么阿里构建的中台取得了成功,而很多传统企业构建和规划中台的过程中会碰到各种问题,本质上有什么不同?

必须承认,中台在国内技术圈子里的火爆程度,已经不亚于当年敏捷和微服务的火爆程度。现在任何一个和技术相关的讨论群中,早晚话题都会转向中台。

关于中台大家的定义也各自不同。这半年多以来,我们参与过几个有关中台的讨论和项目合作,在这个过程中我们也不停地在问自己:“这家企业真的需要一个中台吗?”在某一个讨论架构的微信群当中,我看到某位前辈提出了一个终极问题:“如果中台是一个解决方案,那么它要解决的问题是什么?”

我们曾经想过中台的出现,是为了提升企业IT能力的复用率,打通数据壁垒,提升应用的TTM(上市时间)等。但是这些问题的提出,背后又是要解决什么问题?问题累积多了,就需要一次系统的梳理。在几次和同事以及业界同行的讨论之后,关于中台的形象在我们的脑海中逐渐明晰。对于要不要构建一个中台,以及如何构建一个中台,我们也有了比较清晰的思路。不如我们就从中台构建的本质和原则谈起。

我们认为企业构建自己的中台,需要遵循三个原则:

1. 战略举措胜于战术举措

首先,企业在构建自己中台之前,先要确定自己的中台转型能否达到战略举措的高度。

所谓战略举措,意味着企业内部(包含业务和技术)一致认为要解决前文提到的三个典型问题(提升IT能力复用率、打通数据壁垒、提升应用TTM)当中的一个或者几个。同时,要对问题的优先级达成重要的共识。问题域及其优先级,决定了企业中台构建原则的不同,以及构建过程中角色和职能分工上的不同。一旦企业确立了中台转型的战略方向,那么企业的业务和技术部分都要遵循这样的战略。

战略目标要有阶段性的定义和检查。如果我们回头看阿里业务中台的案例,我们会发现阿里共享业务事业部的出现,是集团为了应对淘宝和天猫发展需要的战略举措。而在2015年阿里做出的中台战略转型,也同样是一次大刀阔斧的战略转型。这样的转型意味着对于整个企业来说新的组织结构、新的合作方式、新的角色与职责边界的确立。同样,在阿里的案例当中,在聚划算出现之前,由于缺少组织的战略方向引领的时候,“共享业务事业部”的价值和地位同样非常尴尬:构建出来的服务没人用,而前台业务团队所提出的差异化需求都需要在中台承载,导致中台部门工作强度和压力都非常巨大。

在过去的二十年当中,很多业界企业的IT部门都曾经做过“中台化”或者“平台化”转型,但如果这一转型过程没有得到组织的战略支持,没有打通业务和技术的公司级决策过程,那么就很难将转型提到战略的高度上,很多情况下,即使一个中台或者平台被构建出来,最终都在业务部门的层层压力之下,变得形同虚设,企业架构的转型只得被迫延迟或搁浅。

2. 业务决策胜于技术决策

让我们再回到阿里的中台构建之初。

首先我们看到,阿里中台的前身:共享业务事业部,是一个业务部门。企业构建中台时,会有意或无意忽略这一点。阿里和许多传统企业不同,作为一家互联网公司,其最大的特点是“技术即业务”。技术和业务作为有机整体,技术架构重构的实质就是业务本身的重构。

对于传统企业的分类法来说,最简单的就是把一个组织分为“业务团队”和“技术团队”两个部分。我们之前合作过的金融、保险、房地产、物流、汽车制造等诸多企业,业务团队和IT团队是有着清晰的边界和合作模式的。而如果谈战略转型的话,这些企业业务的战略转型,和IT的战略转型可以是异步的,甚至完全不是一件事。

如果我们认同中台战略改变的是企业的业务形态以及业务的交付形态,那么很显然的,要不要建中台、中台的构建原则以及基本交付形态,应当是一个业务决策而并非一个技术决策。业务团队围绕自己的发展目标和战略,来决定是否需要一个类似于阿里的“共享业务事业部”的业务团队,来重新对企业或者企业集团级的业务来做重新的治理或者赋能。进而,当业务中台部门构建成功之后,定义了自己的职责和规划,以及中台的业务和应用之间的协作关系、交付策略之后,技术上可以构建一个业务中台,来支撑全部前台的业务发展需要。在这个模式下,业务先行是中台发展的关键前提。

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